Nehmen wir einmal an, Euer Musikverein hat sich – beispielsweise an einem Klausurtag – gemeinsam dazu entschlossen, die Vorstandschaft umzustrukturieren und ein teambasiertes Vereinsmanagement einzuführen.

Wie ein teambasiertes Vereinsmanagement aussehen kann, habe ich im Blogbeitrag Das Modell des teambasierten Vereinsmanagements schon beschrieben.

Viele haben Angst vor Neuem. Einige scheuen Veränderung. Dann gibt es die „Ja-Aber-Sager“, die zu jeder Idee, zu jedem Vorschlag Gründe nennen können, warum etwas nicht funktioniert. Es gibt die Bedenkenträger. Die „Das funktioniert ja doch nicht“-Behaupter. Oder die „Was-bringt-das“-Frager. Für so etwas Einschneidendes wie eine Umstrukturierung der Vorstandschaft braucht es mutige, vorausschauende, lösungsorientierte, positive Macher. Diejenigen, die sich trauen auch Neuem eine Chance zu geben. Menschen, die aber auch in der Lage sind nicht nur analytisch, sondern komplex zu denken. Die Strukturen definieren und Handlungsweisen (Strategien) dazu ableiten können.

Change

Im letzten Beitrag zum Thema konntet Ihr schon lesen, dass die folgenden Kriterien hinter jedem Wandel, jeder Veränderung, jeder Umstrukturierung stehen:

C hance
H indernisse
A ngst
N otwendigkeit
G ewinn
E insatz

Vorausschicken möchte ich der Erklärung des CHANGE zunächst einmal, dass jedem die Problematik beim Beibehalten der alten Vorstandsstruktur bewusst ist.

Chance

In der Umstrukturierung liegt die Chance einer entspannteren Vereinsorganisation, weil sich jeder als Teil des Musikvereins fühlt. Nicht nur im musikalischen sondern auch im außermusikalischen Kontext.

Hindernisse

Die größten Hindernisse liegen in den (nicht vorhandenen) Erfahrungswerten der Einzelnen. Sie stecken in den Köpfen, die bisher nichts anderes als hierarchische Strukturen gekannt haben. Diejenigen, die immer gleich wissen, warum etwas funktioniert oder eben nicht.

Angst

Die Angst vor Neuem. Die Angst, nicht zu wissen, was auf einen zukommt. Die Angst loszulassen – eventuell auch von geliebten Ämtern. Die Angst zu Delegieren – der andere könnte es ja nicht so gut machen wie ich selbst. Viele, viele weitere Ängste stecken in den Menschen, die eine Umstrukturierung behindern können.

Notwendigkeit

Um so wichtiger ist es, die Notwendigkeit der Umstrukturierung genau zu kommunizieren. So zu kommunizieren, dass die Notwendigkeit bei allen Musikerinnen und Musikern, eben bei allen Mitgliedern bekannt und akzeptiert ist.

Gewinn

Keiner muss mehr zeitlich und aufgabenmäßig über seine eigenen Grenzen gehen. Der Zusammenhalt wird gestärkt. Das Management wird zum Selbstläufer. Jeder weiß was zu tun ist, weil sowohl die Vereinsziele bzw. die Mission unter Berücksichtigung von Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitsaspekten definiert ist, die Kommunikationswege klar sind und alle freundschaftlich, kooperativ am Musikverein mitarbeiten.

Einsatz

Der notwendige Einsatz im Aufgabenbereich wird für den Einzelnen geringer. Gleichzeitig wird durch die höhere Partizipation die Motivation und somit der Wille zum Einsatz bei jedem Einzelnen gestärkt.

Veränderungsprozesse

Über Veränderungsprozesse in Unternehmen hat der berühmte Wirtschaftswissenschaftler John P. Kotter im Jahr 2011 folgenden „Fahrplan“ aufgestellt:

1. Dringlichkeit aufzeigen (Dringlichkeit)
2. Führungskoalition aufbauen (Kernteam)
3. Vision und Strategie entwickeln (Vision Initiativen)
4. Vision kommunizieren (Freiwillige mobilisieren)
5. Hindernisse aus dem Weg räumen (Barrieren abbauen)
6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen (Schnelle Erfolge erzielen)
7. Ableitung weiterer Veränderungen (Gas geben)
8. Veränderung in der Kultur verankern (Wandel etablieren)

In Punkt 1 bis 3 wird ein positives Klima für den Wandel geschaffen. In Punkt 4 bis 6 die gesamte Organisation (bei uns: alle Musikerinnen und Musiker) eingebunden. In Punkt 7 und 8 schließlich der Wandel in der Organisation verankert. Wir können uns diesen Fahrplan im Musikverein auch zu Nutze machen.

Dringlichkeit

Die Dringlichkeit der Umstrukturierung der Vorstandschaft wird am ehesten dann bewusst, wenn sich keine Person findet, die beispielsweise den 1. Vorsitz übernimmt. Dies lässt sich auf alle „Ämter“ übertragen. Wie oben schon beschrieben, die Problematik muss jedem bewusst sein.

Kernteam

Verbündete suchen, die sehen, welche Chancen in der Umstrukturierung stecken.

Vision Initiativen

Eine klare Mission definieren, das heißt, die Ziele (oder das Ziel) festlegen. In unserem Beispiel: Das Modell des teambasierten Vereinsmanagements umsetzen.

Freiwillige mobilisieren

Durch umfassende Erklärungen und Informationen wenn möglich alle Musizierenden zum Mitmachen motivieren. Alles auf freiwilliger Basis. Es wird keiner gezwungen.

Barrieren abbauen

Den Mitgliedern die Angst nehmen. Über Ängste und Hindernisse sprechen. Prinzipien und Regeln festlegen und kommunizieren.

Schnelle Erfolge erzielen

Hat sich quasi „von selbst“ ein Marketingteam gebildet – sichtbar machen! Hat sich das Team Musik ein tolles Konzertformat ausgedacht: kommunizieren. Auch – und vor allem – nach außen!

Gas geben

Weiter machen, nicht nachlassen. Die eigene Begeisterung zeigen und kommunizieren. Das System perfektionieren. Fehler analysieren und Lehren daraus ziehen.

Wandel etablieren

Das Ziel ist erst einmal erreicht, sobald die neue Struktur fest in den Köpfen aller verankert ist. Bis dahin: dranbleiben. Es braucht Zeit, Geduld und Ausdauer.

Stufenleiter der Change-Kommunikation

Ein weiteres Modell von John P. Kotter im Zusammenhang mit einer Veränderung innerhalb der Organisation möchte ich Euch nicht vorenthalten: Die sogenannte „Stufenleiter der Change-Kommunikation“. Er geht davon aus, dass Stufe für Stufe der Grad der Mobilisierung und Aktivierung der Mitarbeiter (in unserem Fall: Musizierende) erreicht wird.

Auf der untersten Stufe befindet sich die Information. Auf der zweiten eine umfassende Erklärung. Auf der dritten Stufe befinden sich alle in einer aktiven Diskussion. Dies führt auf jeder nächsten Stufe zu einer Erhöhung der Beteiligung. Bis schließlich mit dem „Vorleben“ der neuen Struktur der höchste Grad erreicht ist.

Das ständige Sichtbarmachen der neuen Vereinsmanagement-Struktur finde ich enorm wichtig. Dazu gehört auch, dass das Modell beispielsweise ausgehängt wird.

Schön, wenn dieses als selbsterstelltes Modell auf einer Magnetwand so dargestellt wird, dass jedes „Männle“ in der Grafik mit einem Magnet mit einem Foto des Teammitglieds ersetzt wird. Nur so viel Magnete mit Teammitgliedern natürlich, wie der jeweilige Bereich hat. Ist eine Person in zwei verschiedenen Bereichen tätig, gibt es auch zwei Magnete. Werden innerhalb eines Bereichs (temporäre) Arbeitsgruppen gebildet, können die Magnete der Gruppenmitglieder zueinandergesellt werden. Also eine umfassende Visualisierung der momentanen Vereinsmanagement-Struktur.

Ein gutes Werkzeug sind auch Plakate pro Bereich, auf denen die einzelnen Aufgaben und Mitglieder zu sehen sind. Diese Teamplakate sorgen für eine hohe Transparenz. Wir sehen genau, wer sich vom Verein in welchem Bereich engagiert. Außerdem wissen alle zu jederzeit, welche Aufgaben in den jeweiligen Bereich fallen. Formiert sich innerhalb eines Bereichs/Teams eine Arbeitsgruppe für einen bestimmten Zweck – bspw. die Erarbeitung eines neuen Ausbildungskonzepts für Kindern und Jugendliche (oder Erwachsene) – bietet sich auch hier ein Plakat an.

I

Alle bisher erschienenen Beiträge zum Thema Teambasiertes Vereinsmanagement gibt es nun in einem praktischen PDF (30 Seiten) zum Download. Mit diesem PDF könnt Ihr alle Informationen zum Teambasierten Vereinsmanagement an Eure Vorstands-Kollegen weiterleiten.

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Quellen und weiterführende Literatur

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